建行江蘇省金湖支行深入開展“優(yōu)質(zhì)服務(wù)年”活動(dòng)，針對廣大客戶反映強(qiáng)烈的銀行服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)普遍存在的客戶辦理業(yè)務(wù)排隊(duì)等候時(shí)間長突出問題，結(jié)合自身實(shí)際，實(shí)施綜合治理，通過四項(xiàng)措施的落實(shí)，有效地破解了這一難題：該行營業(yè)大廳人滿為患、客戶排隊(duì)等候的現(xiàn)象逐漸消失，客戶到建行辦理業(yè)務(wù)基本上做到了隨到隨辦，一線網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)水平和客戶滿意度有了大幅提升。
一、加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)員工教育和管理，強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)考核激勵(lì)措施。一方面，該行堅(jiān)持營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)每日晨會制度，由網(wǎng)點(diǎn)主任對前一日服務(wù)效率和服務(wù)規(guī)范進(jìn)行點(diǎn)評，表揚(yáng)先進(jìn)、激勵(lì)后進(jìn)，不斷增強(qiáng)員工服務(wù)意識、效率意識、聲譽(yù)意識，樹立以客戶為中心的理念；另一方面，該行從2010年開始，將網(wǎng)點(diǎn)員工業(yè)務(wù)量納入績效考核體系，員工經(jīng)辦業(yè)務(wù)量與績效工資掛鉤，服務(wù)效率高，經(jīng)辦的業(yè)務(wù)量就大，工資收入就多，有效地喚醒了員工的效率意識，改變了過去業(yè)務(wù)辦多辦少一個(gè)樣，少數(shù)員工消極怠工、推諉扯皮、一筆業(yè)務(wù)辦半天等不良現(xiàn)象。
二、加強(qiáng)大堂經(jīng)理力量，積極引導(dǎo)、分流客戶。該行加強(qiáng)大堂經(jīng)理隊(duì)伍的建設(shè)和管理，在明確營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)主任一半時(shí)間擔(dān)任大堂經(jīng)理的同時(shí)，配備了一名大堂副理，充分發(fā)揮大堂經(jīng)理分流、引導(dǎo)、識別客戶的作用，將持卡存取現(xiàn)金、查詢、轉(zhuǎn)帳等業(yè)務(wù)引導(dǎo)到自助銀行渠道辦理，促進(jìn)業(yè)務(wù)分流，緩解柜面服務(wù)壓力。推行分管行長“跟班”制度，縮短管理鏈條和工作流程，強(qiáng)化基層網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)管理，提升基層網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)價(jià)值和親和力。加強(qiáng)業(yè)務(wù)內(nèi)部授權(quán)管理，加快內(nèi)部業(yè)務(wù)授權(quán)速度，從而促進(jìn)柜員業(yè)務(wù)辦理速度的加快。
三、強(qiáng)化產(chǎn)品售中、售后服務(wù)管理，優(yōu)化業(yè)務(wù)辦理流程。明確產(chǎn)品售中、售后服務(wù)職能定位和考核體系，將開辦的各類業(yè)務(wù)產(chǎn)品的售中、售后服務(wù)納入規(guī)范管理，基金、理財(cái)產(chǎn)品、保險(xiǎn)、掛失等辦理時(shí)間較長的業(yè)務(wù)移植到低柜區(qū)個(gè)人客戶經(jīng)理辦理，并實(shí)行個(gè)人客戶經(jīng)理定期回訪制度，提升售后服務(wù)質(zhì)量。同時(shí)把監(jiān)督評價(jià)和激勵(lì)考核聯(lián)系起來，定期通報(bào)評價(jià)結(jié)果，做到獎(jiǎng)罰分明，發(fā)揮好激勵(lì)的引導(dǎo)和促進(jìn)作用。
四、加強(qiáng)服務(wù)渠道建設(shè)，拓寬服務(wù)半徑。為了方便客戶辦理銀行業(yè)務(wù)，該行加大自助銀行和自助網(wǎng)點(diǎn)的投放力度，去年以來新上了三處自助網(wǎng)點(diǎn)，提高了銀行業(yè)務(wù)的服務(wù)半徑和業(yè)務(wù)覆蓋面，同時(shí)加強(qiáng)自助機(jī)具的維護(hù)和管理，提高自助設(shè)備運(yùn)營效率，減少設(shè)備故障率，有效分流柜面業(yè)務(wù)；積極發(fā)展電子銀行業(yè)務(wù)，103家對公業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)了網(wǎng)上支付、轉(zhuǎn)帳和代發(fā)工資；7207位個(gè)人客戶通過網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行辦理非現(xiàn)金業(yè)務(wù)，該行電子渠道交易量比達(dá)39.8%，列全市建行系統(tǒng)前列，大大減緩了柜面業(yè)務(wù)壓力。（周長國）
