不良余額48045萬元，不良率9.64%，這是建行長沙湘江支行2009年底報表數(shù)據(jù)里一串觸目心驚的數(shù)字。不良余額10135萬元，不良率2.06%， 2010年底湘江支行同樣一張報表卻發(fā)生了驚人的變化。是什么魔力讓湘江支行在短短一年里取得不良資產(chǎn)減少37910萬元，不良率下降7.58個百分點的驚人業(yè)績呢?
統(tǒng)一認識 明確目標 全員皆“兵”
2010年2月份，湘江支行新領(lǐng)導(dǎo)班子正式上任，敏銳意識到資產(chǎn)質(zhì)量問題是制約湘江支行發(fā)展的頭號瓶頸，支行要發(fā)展，員工有效益，就必須徹底搬掉這塊攔路石， “命根子”工程無疑成為新班子上任的一把烈火。該行迅速成立了由行長任組長、主管行長任副組長，各業(yè)務(wù)部門及相關(guān)職能部門任成員的不良攻艱小組，另外分項目成立了“重點項目管理小組”，明確成員職責(zé)，相互配合。并明確提出要把不良資產(chǎn)壓縮作為各項工作的重中之重，要舉全行之力在打好存量不良壓縮攻堅戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，確保 “三零”實現(xiàn)，即打好一場存量不良壓縮攻堅戰(zhàn)；確保存量貸款不良“零出現(xiàn)”；確保新增貸款“零不良”；確保信貸管理“零違規(guī)”。
機制先行 責(zé)任到位 激勵充分
為進一步提升不良資產(chǎn)處置效率和效益，建立權(quán)責(zé)明晰的不良貸款集中經(jīng)營模式和行之有效的激勵與約束機制，加大全行不良資產(chǎn)的集中經(jīng)營、處置力度。該行密切聯(lián)系實際制定出臺了《不良貸款集中經(jīng)營管理辦法》。一是經(jīng)營管理集中化。該行克服人員緊張的局面，單獨設(shè)立資產(chǎn)保全中心。保全中心作為一個相對獨立的管理單元，負責(zé)對存量公司類不良貸款和當(dāng)年度新增不良貸款、符合省行有關(guān)文件要求的公司類關(guān)注三級貸款等條件的管理等。二是績效考核市場化。該行將不良資產(chǎn)經(jīng)營處置業(yè)務(wù)費用根據(jù)不良項目和處置壓縮目標確定，對保全中心采取低保障、高彈性、買單制的績效考核辦法。三事項目團隊專業(yè)化。所有不良資產(chǎn)項目均逐戶確定項目處置責(zé)任團隊，團隊成員包括有關(guān)行領(lǐng)導(dǎo)、產(chǎn)生不良行處責(zé)任人和保全中心成員，負責(zé)項目日常管理和處置方案的制訂、調(diào)整及組織實施；團隊成員與支行簽定《項目經(jīng)營目標責(zé)任書》，按標準繳納風(fēng)險保證金進行責(zé)任掛鉤。四是責(zé)任劃定精細化。按照事權(quán)集中和責(zé)任前后分離原則，對于納入集中經(jīng)營范圍的不良資產(chǎn)，事權(quán)由原所在行移交到資產(chǎn)保全中心，保全中心承擔(dān)項目移交后的經(jīng)營責(zé)任。
抓住重點 靈活方式 一戶一策
本著“早處置、快處置、多處置”的原則，該行堅持抓大不放小，積極尋找突破口，對長花灰韶公路等重點項目，實行行領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥，重點負責(zé)，即時監(jiān)控。一是實行一戶一策制度，強化資產(chǎn)保全業(yè)務(wù)管理。同時，加強對關(guān)注類貸款的管理監(jiān)測，以便及時發(fā)現(xiàn)各種風(fēng)險因素，并按規(guī)定及早進行預(yù)警和報告；二是在立足于法律訴訟、以物抵債、減免息、呆賬核銷等傳統(tǒng)處置方式的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新處置手段，加快壓縮退出進度； 三是按照有進有退、有保有壓、有所為有所不為的原則，認真甄別、篩選客戶，在鞏固、擴大該行優(yōu)質(zhì)客戶群體的同時，逐步退出低端、劣質(zhì)、綜合貢獻度小的客戶；四是加強對政府融資平臺貸款的整改和風(fēng)險管理。對存量政府融資平臺客戶進行全面自查，逐戶清理，對存在的各類合規(guī)性問題和風(fēng)險性問題組織整改，爭取工作主動，加大退出力度。
審慎經(jīng)營 嚴格問責(zé) 強化管理
該行強調(diào)在搶抓發(fā)展機遇的同時，要始終堅持審慎經(jīng)營的原則，全力死守嚴防新冒不良。一是從嚴進行信貸調(diào)查，嚴把貸前準入關(guān)，從信用等級評定環(huán)節(jié)開始，嚴格進行平行作業(yè)；二是從嚴申報審批，嚴把貸中審核關(guān)，著力強化對授信條件落實情況的審核，對于授信條件沒有落實的項目，不得支用貸款。另外，該行抓住2010年 “貸后管理年”契機，逐步建立了一套成熟、規(guī)范、高效的貸后管理工作體系。一是崗位分離，建立專職貸后管理隊伍。該行全面推進對公信貸經(jīng)營職能整合，逐步實現(xiàn)貸后管理職責(zé)的相對分離，提高貸后管理專業(yè)化，在信貸經(jīng)營職能整合后的經(jīng)營部門設(shè)貸后管理中心，實現(xiàn)與前臺營銷相對分離的貸后管理模式；二是預(yù)警跟蹤，實現(xiàn)問題客戶常態(tài)化管理。要求全行在貸后管理工作中要以客戶為中心，全面、持續(xù)、準確地掌握客戶經(jīng)營狀況和最新變化，按照12級風(fēng)險分類管理等規(guī)定要求準確分類；三是定期督辦，實行到期貸款管理制度；四是明確責(zé)任，加大責(zé)任追究力度；五是確保信貸管理“零違規(guī)”。通過深入開展“‘雙零’活動上臺階，關(guān)注你我他”活動和認真組織開展“貸后管理年”活動，加強基層機構(gòu)負責(zé)人和客戶經(jīng)理的教育培訓(xùn)，努力建立健康的信貸理念和誠信的信貸文化，防范道德風(fēng)險，避免操作風(fēng)險。 1/2 1 2 下一頁 尾頁
