今年以來(lái)，工行榆林分行面對(duì)激烈的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，不斷完善營(yíng)銷機(jī)制、創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷手段，繼續(xù)“開(kāi)拓新市場(chǎng)、營(yíng)銷新客戶”，下大力氣提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。
一、進(jìn)一步完善營(yíng)銷運(yùn)作機(jī)制。整合營(yíng)銷資源，建立部門、支行、網(wǎng)點(diǎn)之間協(xié)同營(yíng)銷的機(jī)制，形成有利于發(fā)揮全行合力的一體化營(yíng)銷格局。
一是強(qiáng)化部門聯(lián)動(dòng)。加快推進(jìn)跨行、跨部門、跨專業(yè)的營(yíng)銷資源整合，著力強(qiáng)化營(yíng)銷部門聯(lián)動(dòng)，避免各自為戰(zhàn)，各部門各專業(yè)在營(yíng)銷客戶時(shí)，要共同研究和確定營(yíng)銷方案，提高綜合營(yíng)銷效果和各類產(chǎn)品對(duì)客戶的綜合滲透率。
二是強(qiáng)化上下聯(lián)動(dòng)。加快構(gòu)建和完善分層營(yíng)銷體系，建立由下至上的市場(chǎng)信息反饋機(jī)制和由上至下的快速響應(yīng)機(jī)制，通過(guò)高層營(yíng)銷、客戶經(jīng)理營(yíng)銷、柜面營(yíng)銷等多層面、全方位的協(xié)同配合，對(duì)重點(diǎn)客戶實(shí)施量身定制的個(gè)性化營(yíng)銷。
三是強(qiáng)化產(chǎn)品聯(lián)動(dòng)。加快推進(jìn)資產(chǎn)與負(fù)債、對(duì)公與對(duì)私、存款與理財(cái)、本幣與外幣、表內(nèi)與表外等業(yè)務(wù)的營(yíng)銷創(chuàng)新組合，大力推行“1+X”綜合營(yíng)銷模式，按照大客戶維護(hù)、新市場(chǎng)開(kāi)拓、系統(tǒng)組織推動(dòng)三個(gè)維度，重構(gòu)營(yíng)銷體系，變多頭營(yíng)銷為統(tǒng)一營(yíng)銷，變單一營(yíng)銷為關(guān)聯(lián)營(yíng)銷，滿足客戶多元化的金融需求。
二、進(jìn)一步強(qiáng)化營(yíng)銷管理機(jī)制。形成管理精細(xì)、責(zé)任明確、考核到位、紀(jì)律嚴(yán)明的科學(xué)管理體系。
一是推行客戶營(yíng)銷的精細(xì)化管理。分、支行和網(wǎng)點(diǎn)都要充分運(yùn)用PBMS和CBMS兩大營(yíng)銷系統(tǒng)，對(duì)個(gè)人中高端客戶和對(duì)公結(jié)算優(yōu)質(zhì)客戶實(shí)行名單式管理，逐戶確定營(yíng)銷目標(biāo)、制定營(yíng)銷策略，開(kāi)展精確營(yíng)銷。
二是健全營(yíng)銷隊(duì)伍，落實(shí)營(yíng)銷責(zé)任。通過(guò)整合業(yè)務(wù)流程、實(shí)行“朝九晚五”工作制等措施，力爭(zhēng)從柜面和信貸操作環(huán)節(jié)釋放人員充實(shí)營(yíng)銷崗位，盡快完成客戶經(jīng)理對(duì)PBMS和CBMS系統(tǒng)中目標(biāo)客戶的認(rèn)領(lǐng)工作，明確分解營(yíng)銷責(zé)任。
三是強(qiáng)化考核、嚴(yán)肅紀(jì)律。今年該行加大了存款市場(chǎng)占比的考核，新增了中間業(yè)務(wù)市場(chǎng)占比的考核，突出了中高端優(yōu)質(zhì)客戶指標(biāo)的考核，強(qiáng)調(diào)了貿(mào)易融資與網(wǎng)貸通、理財(cái)和保險(xiǎn)等結(jié)構(gòu)調(diào)整指標(biāo)的考核，并且將存款和中間業(yè)務(wù)收入任務(wù)與支行領(lǐng)導(dǎo)班子績(jī)效直接掛鉤。
