客戶只記得你的服務(wù)

    銀行業(yè)的競爭，說到底，就是競爭客戶，誰把握了客戶，誰就把握了市場，誰贏得了客戶，誰就占領(lǐng)了市場，隨之就獲得了效益。世界知名的大企業(yè)，無一不是把良好的服務(wù)擺在首要位置，用“顧客就是上帝”的宗旨贏得企業(yè)的生存和發(fā)展。當(dāng)今市場的競爭已不再是產(chǎn)品之爭，而是觀念的較量，客戶越來越理智，要想在市場中贏得競爭優(yōu)勢，占有更大的市場份額，光有質(zhì)量優(yōu)勢和成本優(yōu)勢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。下面我要說的就是戴爾電腦公司的總裁——邁克爾.戴爾的一則典型服務(wù)案例，它對(duì)我們銀行從業(yè)人員的啟示是深刻的，也是久遠(yuǎn)的。 
                        
    1993年到1995年，戴爾公司業(yè)績?cè)鲩L迅速，全美共有六十多萬顧客購買了公司生產(chǎn)的電腦。當(dāng)散布在全國各地的兩千多名營銷代表鉚足了勁，打算將銷量再大幅提高時(shí)，戴爾卻在1996年元旦那天突然宣布一個(gè)決定：把兩千多名營銷代表全召回來，并且用一周的時(shí)間讓其只做一件事，那就是給已經(jīng)購買過公司電腦的六十多萬顧客打電話，一個(gè)都不準(zhǔn)遺漏。這個(gè)決定幾乎遭到全公司所有人的反對(duì):放下當(dāng)下大好的形勢不去跑市場，卻要回來打電話，而且那六十多萬人已經(jīng)買過電腦，相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)，根本不可能再買一臺(tái)新電腦，完全無利可圖。更何況按照當(dāng)時(shí)公司年銷售額30億美元以及高達(dá)28%的利潤率來算，每耽誤一天，公司就是損失230萬美元的純利潤，一周就要損失1610萬美元的純收入。但是，他堅(jiān)持要這樣做。結(jié)果在一周之內(nèi)，兩千多名營銷代表一共打完50多萬個(gè)電話，平均每人每天打了30多個(gè)電話。所有人都按照事前的培訓(xùn)這樣說：“先生女士您好，根據(jù)我們的資料顯示，您已經(jīng)購買和使用我們的電腦11個(gè)月，但還在我們的保修期12個(gè)月之內(nèi)。如果您的電腦現(xiàn)在有問題，請(qǐng)立即告訴我，我們會(huì)免費(fèi)替您維修或免費(fèi)為您更換一部新電腦。”“您已經(jīng)購買和使用我們的電腦兩年又七個(gè)月，如果需要維修或升級(jí)，請(qǐng)告訴我，我們會(huì)派專人上門服務(wù)，免維修升級(jí)費(fèi)，更換新零件達(dá)7折。”所有電話打完后，結(jié)果收到意想不到的效果，有高達(dá)97%的顧客表示滿意他們公司的這種服務(wù)，會(huì)向家人和朋友介紹和推薦；有20%的顧客主動(dòng)要求再買一臺(tái)他們的電腦；47%的顧客表示會(huì)在未來3年到5年內(nèi)，再買一臺(tái)。50萬的20%，便是10萬，也就是說60萬個(gè)電腦贏得10多萬個(gè)新顧客，即每打6個(gè)電話就能做成一筆生意，戴爾的決定無意間創(chuàng)造了一個(gè)電話營銷的奇跡。戴爾是這樣總結(jié)自己的決定的：客戶沒有必要和義務(wù)記住你是誰，但卻能記住你的服務(wù)。

    “以客戶為中心”是一切服務(wù)工作的本質(zhì)要求，更是銀行服務(wù)的宗旨，是經(jīng)過激烈競爭洗禮后的理性選擇，更是追求與客戶共生共贏境界的現(xiàn)實(shí)要求。服務(wù)要注重細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)影響品質(zhì)，細(xì)節(jié)體現(xiàn)品味，細(xì)節(jié)顯示差異，細(xì)節(jié)決定成敗。在高度競爭的時(shí)代里，銀行之間的競爭往往就在于細(xì)節(jié)的差異。服務(wù)是要持之以恒的，有格言曰：播種一種行為，收獲一種習(xí)慣，播種一種習(xí)慣，收獲一種性格，播種一種性格，收獲一種命運(yùn)。我們要持之以恒地做好每一個(gè)細(xì)節(jié)，形成與客戶的親和力，進(jìn)而增加我們?cè)诟偁幹兄苿俚幕I碼，讓客戶記住你的服務(wù)，記住建行的服務(wù)。