100減去1等于99，是一道幼兒園學(xué)前班的算術(shù)題，然而在日本唐松教授看來，這道問題答案是不等于99，而是0。他提出的 “100-1=0”定律最初源于其在日本參觀一座監(jiān)獄時所讀到的一項職責(zé)紀(jì)律“不管之前干得多么好，只要在100個犯人中逃跑掉1名，就是永遠(yuǎn)的失職。”此項職責(zé)紀(jì)律強(qiáng)調(diào)了在安全管理方面重要的危機(jī)意識。此后，該項定律被廣泛引入到企業(yè)管理和商品銷售當(dāng)中。從銀行業(yè)來說，“100-1=0”主要體現(xiàn)在兩個方面。
一、任何一位員工對組織的負(fù)面影響都是巨大的�，F(xiàn)代企業(yè)都將企業(yè)品牌打造，企業(yè)文化宣傳建設(shè)都提高到了企業(yè)的戰(zhàn)略層面，都舍得花本錢去投資、去宣傳造勢。但在最終的環(huán)節(jié)還是通過基層員工與客戶形成產(chǎn)品的交換，服務(wù)的體驗。一名新客戶很有可能通過廣告的影響前來購買一項產(chǎn)品或者服務(wù)，但更有可能因為他所接觸到的員工不稱職的服務(wù)而敬而遠(yuǎn)之。
二、一項服務(wù)的失當(dāng)將導(dǎo)致客戶對所有服務(wù)的全盤否定。這個方面在金融行業(yè)的體現(xiàn)是最為明顯的，因為不同于實體經(jīng)濟(jì)，金融業(yè)的立業(yè)之本就是信賴。客戶在某家金融行業(yè)購買服務(wù)，實際上購買的是一種信賴感。一個典型案例就是，一名中高端客戶與某家銀行網(wǎng)點(diǎn)多年以來都有著業(yè)務(wù)往來，多年的往來使得該客戶與該銀行網(wǎng)點(diǎn)員工有著不同程度的交往，對該行的服務(wù)給予了十分肯定，也放心地將所有存款都放在該行。而在一次基金產(chǎn)品的銷售中，該行客戶經(jīng)理為了完成產(chǎn)品任務(wù)，將基金產(chǎn)品的預(yù)期收益率人為夸大，對相關(guān)風(fēng)險避而不談。在客戶購買了200萬的基金產(chǎn)品之后，相關(guān)的后續(xù)服務(wù)也缺乏及時與到位。在之后的股市暴跌中與客戶缺少溝通，未對客戶進(jìn)行任何止損及規(guī)避風(fēng)險的相關(guān)提示措施，僅僅是每個月寄發(fā)基金公司的產(chǎn)品賬單。在客戶需要資金而將產(chǎn)品贖回時，已經(jīng)產(chǎn)生大幅縮水。雖然該客戶未作出任何沖動的舉動，但日益減少了在該行的金融業(yè)務(wù)，最終此名客戶經(jīng)理的行為造成了一名優(yōu)質(zhì)客戶的流失。
如何在銀行服務(wù)中避免“100-1=0”情況的產(chǎn)生，筆者認(rèn)為應(yīng)該從三個方面入手：
一、 培養(yǎng)“全員公關(guān)”意識
“一花一世界，一樹一菩提”，每位銀行工作人員，尤其是柜面服務(wù)人員、客戶經(jīng)理等前臺或一線職員，都是組織的門面和窗口，都是與客戶打交道的最終渠道，應(yīng)該認(rèn)識到自己的一言一行、一舉一動不僅僅是代表個人，更是代表所在單位的整體工作效率和精神面貌；組織良好形象的形成，不是依靠某一個人或某幾個人，而是要依靠組織全體人員的共同努力，所以要從“全員公關(guān)”的角度去約束和指導(dǎo)所有員工個人的言行舉止、行為態(tài)度和辦事作風(fēng)。
二、踐行“以客戶為中心”理念，力求服務(wù)營銷一體化
現(xiàn)代商業(yè)銀行都強(qiáng)調(diào)著“以客戶為中心”，但在任何方面能夠真正做到“想客戶之所想”的卻是少之又少。通常所講的營銷，往往不顧及客戶需要什么，銀行總是在考慮自己賣什么東西，要怎么樣才能完成任務(wù)指標(biāo)。因此，目前社會上針對銀行理財產(chǎn)品誤導(dǎo)消費(fèi)者問題才時有報導(dǎo)。其實更多的是由于急功近利所致。這樣的營銷模式正在侵蝕著銀行的信譽(yù)和品牌，銀行從業(yè)人員需要站在客戶的立場去幫其作出選擇，為他服務(wù)，再獲得我們應(yīng)該獲得的利潤。因為根據(jù)營銷學(xué)的平均統(tǒng)計：客戶獲得好的感受會對6位身邊的人說，而獲得惡劣的感受會對身邊20個以上的人敘說。顧客后面還有顧客，好的服務(wù)才是好的銷售的開始�，F(xiàn)實中有多少銀行仍在偏執(zhí)而狂熱地追求“利潤和價值的最大化”，而通過無數(shù)筆“一錘子”買賣敲定的利潤，是否真的可以在傷害了客戶的利益與情感之后，收獲其價值的最大化呢？
三、沒有“較滿意的服務(wù)”，服務(wù)必須精益求精
100-1=0其中的一層含義就是，從客戶的角度出發(fā)，服務(wù)質(zhì)量只有好壞之分，不存在較好較差的比較等級。因為客戶不希望在付出資金和時間之后而在享受服務(wù)的過程中留下絲毫的遺憾，較滿意實際上就代表著不滿意。美國花旗銀行就有過這樣一件平淡的小事：有一位陌生的客戶從街上走過來，要求該行員工給他換一張100美元的新鈔作為其送給晚輩的禮物。這時，該行恰好沒有一張新鈔，為了滿足客戶的需要，該行員工打了許多電話，花了15分鐘終于找來新鈔。員工將新鈔小心翼翼地放入特質(zhì)的鈔票紙盒并遞上一張卡片，卡片上寫著：“謝謝您想到花旗銀行。”換鈔的客戶帶著感激和微笑走了。在之后陸續(xù)的幾個月中，該客戶所在的法律事務(wù)在該行的存款余額就達(dá)到了25萬美元之多。在這個案例中，一般情況下，銀行將真實情況告知客戶就算履行了金融機(jī)構(gòu)應(yīng)盡的義務(wù)了。而花旗銀行卻能再進(jìn)一步，克服自身困難，將服務(wù)進(jìn)一步精益求精，在感動客戶的基礎(chǔ)上為自身帶來效益。因此，優(yōu)質(zhì)服務(wù)沒有終點(diǎn)，沒有最好，只有更好。
其實，“100-1=0”定律與更被人熟知的“木桶原理”，以及中國古語之中的“千里之堤，毀于蟻穴”的道理都是一脈相通，異曲同工的。要明白不難，難的是一個組織能將其真正的貫徹到底，踐行在日復(fù)一日的工作當(dāng)中。
