基層網(wǎng)點作為我行最基礎(chǔ)、最基層的組織形式，它既是我們服務(wù)社會和客戶的窗口，也是我行實施各項制度政策的主要平臺。網(wǎng)點集合了我行的技術(shù)、人才、客戶等各種資源，是我行核心競爭力的重要體現(xiàn)，也是構(gòu)建核心競爭力的關(guān)鍵所在。結(jié)合省行的“雙基管理”理念，筆者認為可通過加強基層網(wǎng)點的管理，由網(wǎng)點影響部門管理，再由部門管理作用于整體管理，在改變以往自上而下的作用模式下，通過自下而上的影響力提升我行的核心競爭力，進而以此強化我行在同業(yè)的市場競爭優(yōu)勢地位。
入行以來，筆者一直在基層網(wǎng)點工作，歷經(jīng)柜員、大堂經(jīng)理、個人業(yè)務(wù)顧問、客戶經(jīng)理，直至走上管理崗位，在基層的每個崗位經(jīng)歷都使筆者受益良多�；鶎泳W(wǎng)點管理是一個系統(tǒng)工程，它涵括崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)發(fā)展、內(nèi)控管理等諸多方面，而績效考核作為網(wǎng)點管理的一個關(guān)鍵內(nèi)容，對于促進業(yè)務(wù)發(fā)展，提升網(wǎng)點管理水平具有重要意義。在當(dāng)前外部監(jiān)管日趨嚴(yán)格，銀行業(yè)競爭日趨激烈、產(chǎn)品趨同形勢下，借鑒戴明環(huán)（又稱PDCA循環(huán)）方法，優(yōu)化基層網(wǎng)點績效管理，對于提升“雙基”管理不失為一種有益的探討。
PDCA循環(huán)是國內(nèi)外得到廣泛應(yīng)用的一種管理工作方法，適用于解決企業(yè)整體層面、部門乃至基層組織或個人的問題。它由美國著名學(xué)者戴明博士提出，依據(jù)該理論，一項管理工作應(yīng)該依順序經(jīng)過四個程序：計劃（Plan）階段，即明確需要解決的問題或要實現(xiàn)的目標(biāo)，并提出達成目標(biāo)的措施或方法；執(zhí)行（Do）階段，即執(zhí)行已制定的措施和方法；檢查（Check）階段，對照計劃方案，檢查執(zhí)行情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題和總結(jié)經(jīng)驗；處理（Action）階段，總結(jié)成功經(jīng)驗，變成標(biāo)準(zhǔn)，剖析失敗原因，吸取教訓(xùn)。將之運用到我行網(wǎng)點績效管理實踐中，則體現(xiàn)為：
網(wǎng)點績效的目標(biāo)與計劃�？冃Ч芾硎且豁棃F隊協(xié)作活動，由管理者和員工共同承擔(dān)，同時它也是一個連續(xù)的過程，績效目標(biāo)和計劃的制定作為整個績效管理中的首個環(huán)節(jié)，結(jié)合我行基層網(wǎng)點實際，可將每年網(wǎng)點的年度經(jīng)營計劃和員工崗位細則作為制定績效計劃的主要依據(jù)。在計劃階段，作為管理者，我們需要和員工一起在對員工績效的期望問題上達成共識，并由員工對自己的工作目標(biāo)做出承諾，通�？梢圆捎煤炇鹭�(zé)任狀或崗位責(zé)任書的形式出現(xiàn)。在績效計劃里，我們還要為員工設(shè)定關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，這需要做好兩項工作：首先，針對網(wǎng)點現(xiàn)有的客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、大堂經(jīng)理、個人業(yè)務(wù)顧問、柜員等不同崗位制定職責(zé)明確、權(quán)限清晰、標(biāo)準(zhǔn)確定、描述清楚的員工崗位細則；其次，制定員工關(guān)鍵績效指標(biāo)卡，但這些指標(biāo)必須是具體的、可度量、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有截止期限的，即符合五大“SMART”原則。另外，績效計劃的周期一般視網(wǎng)點的具體情況而定，如果網(wǎng)點的基礎(chǔ)較完善，管理者和員工的整體素質(zhì)較高，可以一年制定一次；反之，則要縮短，可以一個季度為一周期。若太短為一個月制定一次也不妥，可能導(dǎo)致管理成本增加，操作性降低。
值得一提的是，在這一階段，作為管理者，我們與員工是合作伙伴的角色，即通過有效的溝通，與下屬員工在績效目標(biāo)上達成一致，而不是簡單地劃分任務(wù)、下達命令。因為，管理者和員工的利益是一致的，是雙贏的合作關(guān)系。
考核過程的執(zhí)行與溝通。在績效管理的執(zhí)行過程中，管理者扮演的是輔導(dǎo)員的角色，與員工保持溝通交流，針對績效目標(biāo)，幫助員工厘清工作思路，授予相應(yīng)權(quán)限，提供必要的資源支持（包括財務(wù)的、人力的），提供合適的培訓(xùn)機會，提高技能水平等等，為員工達成績效目標(biāo)提供各種支撐。依托關(guān)鍵績效指標(biāo)管理卡，對員工進行有針對性的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，確保員工能夠?qū)崿F(xiàn)甚至超越自己的目標(biāo)，從而使員工的能力在績效管理的過程中得到有效提高，并鼓勵其在下一個績效考核周期挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。
在此階段，我們還應(yīng)參照的一個重要原則是——“沒有意外”（No Accident）原則。“沒有意外”，是指管理者和員工在反饋面談的時候，彼此對考核結(jié)果都不會感到意外，一切都在預(yù)料之中，因為所有被考核的內(nèi)容都在之前過程做了認真細致的溝通，并做了詳細記錄。在實踐中我們可能經(jīng)常會有這樣的感受和經(jīng)歷，以前在對員工進行績效考核的時候，員工會在某些得分比較低的指標(biāo)上和管理者討價還價，而管理者由于沒有書面憑證，口說無憑，從而陷入尷尬境地。所以，為了使績效考核結(jié)果更具說服力，更加公平、公正，我們要做的一項重要工作就是記錄好員工的績效表現(xiàn)，并形成員工業(yè)績檔案，為績效考核提供事實依據(jù)。
績效結(jié)果的測評與反饋。在檢查階段，管理者依據(jù)先前制定好的關(guān)鍵績效指標(biāo)，對員工的績效目標(biāo)完成情況進行考核，這時管理者扮演的是法官的角色。測評的依據(jù)主要為績效計劃階段的“關(guān)鍵績效指標(biāo)卡”和績效溝通輔導(dǎo)過程中所記錄的“員工業(yè)績檔案”。但是，績效管理的過程并非以績效考核的測評分數(shù)為終結(jié)，我們還需要與員工進行面對面的交談，即績效反饋面談，并制作績效反饋卡。通過面談，使員工清楚了解他們自己的績效狀況，正確認識自己在本周期中的表現(xiàn)，同時幫助其分析存在的不足和有待改進的弱項；而員工也可以在此時提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和幫助。在這一階段，由于管理者擔(dān)任的是“法官”，這要求我們本著客觀、公正的原則，依據(jù)業(yè)績記錄，對員工作出公正、公平的評價。
績效周期總結(jié)與提升。網(wǎng)點績效管理的處理階段應(yīng)該有兩層含義，一方面，對網(wǎng)點所采用的績效管理辦法及管理方式進行總結(jié)，另一方面，對員工在本績效周期內(nèi)存在的不足進行診斷，通過這兩個方面的分析得出結(jié)論，放到下一循環(huán)里加以改進和提升。在績效周期結(jié)束時，我們還應(yīng)對員工進行滿意度調(diào)查，而這正是我們在工作中經(jīng)常忽視的一個環(huán)節(jié)，通過調(diào)查可以及時發(fā)現(xiàn)在績效管理辦法中存在的缺陷，并予以調(diào)整。同時，根據(jù)反饋結(jié)果，我們還要針對員工在知識和技能等方面存在的不足，幫助員工制定個人發(fā)展規(guī)劃，放入下一個PDCA循環(huán)加以提升。以點及面，上級行人力部門也可以據(jù)此對整個績效管理體系進行相應(yīng)調(diào)整，使之得到改善和提高。
最后，筆者認為，戴明環(huán)工作方法為我行網(wǎng)點績效管理提供了一定的理論參考和依據(jù)，但網(wǎng)點績效管理方法也并非是單一的、一成不變的，理應(yīng)隨著市場競爭的強度變化及銀行業(yè)務(wù)的發(fā)展需要，并結(jié)合網(wǎng)點自身規(guī)模、人員素質(zhì)，以及業(yè)務(wù)發(fā)展重點等情況，予以適時調(diào)整，從而具有多樣性、與時俱進的特性。
