事件（一）
1995年2月25日，英國金融界久負盛名的巴林銀行突然宣布倒閉了，消息傳來，世界各主要金融市場旋即掀起了一般狂瀾，股市紛紛下跌。究其原因，就是其下屬海外分行即新加坡分行的總經(jīng)理尼克．里森在期貨市場上“豪賭”，虧損近10億美元。巴林銀行，這家全球最古老的銀行之一破產(chǎn)了，曾經(jīng)是英國貴族最為信賴的金融機構(gòu)，200多年優(yōu)異的經(jīng)營歷史，沒能逃過破產(chǎn)的結(jié)局，事件震驚世界。
無論做什么交易，錯誤都在所難免。巴林銀行突然倒閉是由于對期貨的炒作，從制度上看，巴林最根本的問題在于交易與清算角色的混淆。我國的商業(yè)銀行嚴禁商業(yè)銀行的資金進入股市，炒作期貨，同時，嚴禁銀行員工炒股票，投資期貨不無一定的道理。建總行出臺《銀行業(yè)金融機構(gòu)從業(yè)人員職業(yè)操守引》、《中國建設(shè)銀行員工職業(yè)操守》、《中國建設(shè)銀行員工行為規(guī)范準則》、《建設(shè)銀行十九條禁令》等文件規(guī)范員工行為，劃清角色界限，從而也避免象巴林銀行從小錯鑄成大錯的直至倒閉風險。“我的微小疏忽，可能給客戶帶來很大麻煩；我的微小失誤，可能給建行帶來巨大損失”應(yīng)該讓每一位員工銘記在心。讓“貪欲、失德、腐敗必然給自己、親人和建行帶來恥辱”的警言約束每一位員工。
事件（二）
2008年9月15日，有著158年歷史的雷曼兄弟公司（Lehman Brothers Holding Inc.）提出了破產(chǎn)申請，其引發(fā)的連鎖反應(yīng)致使信貸市場陷入混亂。
擁有158年歷史的雷曼兄弟公司在美國抵押貸款債券業(yè)務(wù)上連續(xù)40年獨占鰲頭。但在信貸危機沖擊下，公司持有的巨量與住房抵押貸款相關(guān)的“毒藥資產(chǎn)”在短時間內(nèi)價值暴跌，將公司活活壓垮。
又是一家歷史上百年的公司，外部風險引發(fā)的連鎖反應(yīng)造成雷曼兄弟公司內(nèi)部一片混亂，直到倒閉。這也警示我們防范外部風險的重要性。對外部欺詐，惡意騙貸，甚至發(fā)生象武漢市公開使用炸彈實施搶奪銀行運鈔車的惡性事件，均要求銀行基層行要切實基礎(chǔ)管理，完善制度，切實加強重點時段、重點崗位、重點人物、重要物品等關(guān)健風險點進行排查和防范，不讓犯罪分子有可乘之機，“千里之堤，潰于蟻穴”,加強基層基礎(chǔ)管理，加強基層管理，讓基層成為外部風險的防火墻。
近年來，社會各界對銀行意見很多，反響很大，特別是對銀行的服務(wù)收費問題，對銀行的盈利是一個不小的沖擊，基層銀行在應(yīng)對客戶質(zhì)疑和媒體的暗訪，均要嚴格執(zhí)行內(nèi)部相關(guān)規(guī)定，以免造成不利影晌和沖擊。與客戶交往，要按省行劉行長講的：“服務(wù)零距離，交情等距離，交往有距離，生活遠距離”。
事件（三）
摩根大通突然宣布，由于一項對沖投資策略出現(xiàn)失誤，公司在近6周時間內(nèi)巨虧20億美元，并且未來損失還可能再增加10億美元。摩根大通的巨虧，猶如一枚重磅炸彈一下子在華爾街炸開，給本就不太平的全球金融市場又增加了些陰云籠罩、風雨飄搖的感覺，而一系列的連鎖反應(yīng)也正在慢慢發(fā)酵。而影響蔓延至今、幾乎顛覆全球市場投資理念和思維模式的“次貸危機”，正是信用衍生交易監(jiān)管漏洞惹的禍。
操作失誤，讓又一世界巨頭損失慘重。在國內(nèi)，部分基層機構(gòu)員工合規(guī)操作意識差，風險意識淡薄。部分基層機構(gòu)操作人員缺乏風險意識和自我保護意識，有的員工以感情代替內(nèi)控制度，員工之間盲目信任，排斥“認制度不認人”的法理性控制機制，使各業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)上的監(jiān)督制約形同虛設(shè)。從近幾年銀行發(fā)生的案件看，幾乎都與員工違章操作有關(guān)，可以說“十案十違規(guī)”。
現(xiàn)狀與出路
國內(nèi)部分基層機構(gòu)管理人員仍然存在重業(yè)務(wù)發(fā)展、輕風險管理現(xiàn)象。部分基層管理者面對業(yè)務(wù)發(fā)展和同業(yè)競爭壓力，在經(jīng)營理念上出現(xiàn)重營銷輕管理的理念偏差，盲目追求業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模，而忽視風險管理和防范。個別基層機構(gòu)責任人甚至違規(guī)做業(yè)務(wù)，留下風險隱患，導(dǎo)致案件發(fā)生。
基層機構(gòu)員工難以把握業(yè)務(wù)操作中風險控制的重點、難點。業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵風險環(huán)節(jié)融合在眾多業(yè)務(wù)制度之中沒有進行標識和區(qū)分，關(guān)鍵風險點和風險控制措施不明確，業(yè)務(wù)操作人員難以識別風險控制的重點和難點，各基層機構(gòu)風險管理壓力大、效率低。
基層管理人員較少，還帶有存款產(chǎn)品營銷任務(wù)，任務(wù)多，要求高，檢查人員不足，檢查深度不強、質(zhì)量不高；有時由于照顧情面，得過且過，對基層機構(gòu)員工沒有威懾力，起不到應(yīng)有的警示作用；有的檢查只是就事論事，查一點改一點，沒有真正對該類問題進行全面改正，造成整改上的不到位；有的檢查對發(fā)現(xiàn)的違規(guī)問題重處罰、輕整改，持續(xù)改進的能力較低。
在國內(nèi)，基層商業(yè)銀行盡管經(jīng)營管理不善而導(dǎo)致大量虧損，并不會危及其生存，但其風險損失可累積轉(zhuǎn)嫁其總行，由國家承擔風險。雖然這樣，風險形成的分散化和風險損失的集中承擔與市場經(jīng)濟的規(guī)律背道而弛。正是基于這樣的認識，作為企業(yè)法人的總行，為了強化經(jīng)營管理，防范和降低經(jīng)營風險，對其二級分行和縣市級支行，在業(yè)務(wù)上實行嚴格的授權(quán)管理，貸款發(fā)放的分類控制，在財務(wù)上則狠抓財務(wù)預(yù)算管理，增強預(yù)算的剛性約束，對基層行加強“雙基”管理十分必要。上級行開展“夯實基礎(chǔ)管理，加強基層管理，全面提升風險內(nèi)控管理水平，確保平安運行”的活動。是通過該活動加強我們對“雙基”管理的理解和認識、提升自我素質(zhì)，增強我行核心競爭力。
