支行在新一任行長的帶領(lǐng)下，堅持以人為本，緊密結(jié)合業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和跨越發(fā)展，進一步加強隊伍建設(shè)，凝聚全行力量，切實提高市場競爭能力。
據(jù)了解，由于個人業(yè)務(wù)和公司業(yè)務(wù)標準化程度越來越強，超過七成的銀行交易性業(yè)務(wù)都通過網(wǎng)絡(luò)渠道替代了線下網(wǎng)點的辦理，迫使傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點面臨業(yè)務(wù)的重新梳理和功能重新定位。在金融脫媒、新資本協(xié)議的實施和利率市場化多重因素驅(qū)動下，大力發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)，逐步提高零售業(yè)務(wù)收人占比已經(jīng)成為國內(nèi)銀行業(yè)的重要共識。相比區(qū)域性銀行和中小型商業(yè)銀行，建設(shè)銀行的品牌影響力大、渠道多樣化程度高、產(chǎn)品豐富，因此，網(wǎng)點的成功轉(zhuǎn)型，是能否逐步提高經(jīng)濟增加值的關(guān)鍵，也是建設(shè)銀行能否在金融業(yè)創(chuàng)新與改革大潮中發(fā)揮應(yīng)有作用的基礎(chǔ)，而團隊轉(zhuǎn)型及隊伍建設(shè)則是網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的重中之重。
目前，網(wǎng)點隊伍建設(shè)方面普遍存在較大問題，主要是：
（1）心態(tài)方面
部分團隊主管以及營銷人員缺乏職業(yè)化精神，有相當一部分人員在對自己的職業(yè)觀認識、團隊意識、工作目標以及什么是合適的自我表現(xiàn)方式、自我激勵方法等方面都缺少清晰、明確的意識和認知定位，一線人員散漫現(xiàn)象嚴重。這極大影響了他們自己學習創(chuàng)新和進取意識，乃至影響到團隊的整體發(fā)展。
（2）文化氛圍方面
企業(yè)文化在建設(shè)銀行的發(fā)展和變化中起到舉足輕重的作用。但目前，文化無論是在理念還是行為方面都沒有形成系統(tǒng)規(guī)范的體系，還沒有滲透到員工的意識當中，行為散漫、組織紀律性弱、自我意識過強等在一定程度上存在，并且文化管理體制對各級人員要求的定位的一致和匹配性需要進一步加強。
（3）工作方法和技能方面
除以上兩點外，有些負責人在領(lǐng)導方法和管理方法上缺乏技巧，不能滿足現(xiàn)代營銷團隊對新管理模式的要求，比如人格魅力、領(lǐng)導執(zhí)行力、活動管理、營銷能力訓練等方面相對匱乏。另外，基層員工在業(yè)務(wù)開展的方式方法和營銷技巧方面缺乏足夠的能力。
（4）身體素質(zhì)方面
銀行員工尤其是一線柜員長期伏案、運動量少，容易產(chǎn)生腰頸疾病，加之柜臺里面空氣長期不流通，員工的免疫力和抵抗力日益減弱，容易發(fā)生群體性感冒或流行病，加之，任務(wù)重，考核多、假期少，導致員工的心理壓力大，從而加重身體狀況的惡化。常言道，身體是革命的本錢，轉(zhuǎn)型這場革命尚未成功，銀行員工應(yīng)提高身體素質(zhì)以打好這一場勝仗。為培養(yǎng)員工的集體觀念和團隊意識，進一步增強企業(yè)的凝聚力、向心力，倡導健康有益的生活方式，請支行領(lǐng)導考慮，在不占用員工休息時間的情況下，增加員工的文娛活動和心理輔導頻率。
加快轉(zhuǎn)型的對策
（1）加強思想引導
要加快推進隊伍轉(zhuǎn)型，必須首先抓好員工的觀念轉(zhuǎn)變，當前網(wǎng)點員工對經(jīng)營轉(zhuǎn)型認識不深、不透，導致轉(zhuǎn)型步伐遲緩，必須加強思想引導，讓員工深刻認識轉(zhuǎn)型的重要性和必要性，形成良好氛圍，舉全行之力，全力推進經(jīng)營轉(zhuǎn)型。
（2）提高員工素質(zhì)
一是組織思想過硬、接受能力強的員工到上級行跟班學習，在學習新業(yè)務(wù)、新知識的同時，借鑒先進經(jīng)驗和好的做法，使之成為業(yè)務(wù)骨干，帶動整個網(wǎng)點員工素質(zhì)的提高；二是加快人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，著力解決基層網(wǎng)點員工年齡結(jié)構(gòu)老化、業(yè)務(wù)素質(zhì)不高的現(xiàn)狀。
（3）簡化業(yè)務(wù)流程
從人性化角度考慮，在有效控制風險的基礎(chǔ)上，盡量將業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)后移到銀行內(nèi)部，提高工作效益，對一些無風險的業(yè)務(wù)取消授權(quán)或提高授權(quán)標準，應(yīng)減少柜面現(xiàn)金窗口，以及強制推行以折換卡等方式，以釋放員工辦理業(yè)務(wù)時間，讓網(wǎng)點有限的員工最大限度的從傳統(tǒng)的現(xiàn)金存取業(yè)務(wù)中解脫出來，將更多的時間花在營銷和維護客戶或者學習和提升自我上面，以適應(yīng)轉(zhuǎn)型的需要。
（4）健全激勵機制
采取零落有效的方式，建立與業(yè)績直接掛鉤、兼顧團隊績效的薪酬非配體系，并提高業(yè)務(wù)辦理速度、客戶維護情況、個人提升等指標在薪酬指標體系中的比重言而總之。
新常態(tài)下的轉(zhuǎn)型是一次網(wǎng)點的深層次革命，是基于銀行整體發(fā)展戰(zhàn)略，從制度流程體系、團隊和人員、機制三個大的方面入手，以提升整體業(yè)務(wù)規(guī)模、質(zhì)量和價值為目標，提升網(wǎng)點的軟實力和可持續(xù)的競爭力。在轉(zhuǎn)型中的隊伍建設(shè)需要設(shè)計一個大的藍圖，并找準突破點，通過試點和推廣逐步實現(xiàn)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型中隊伍建設(shè)的落地。唯有如此，建設(shè)銀行才可將自身戰(zhàn)略的靈活性以及與當?shù)乜蛻艉褪袌鲑N近的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來，構(gòu)建零售業(yè)務(wù)的核心競爭力。
