個人業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，其的創(chuàng)新發(fā)展是我行繁榮發(fā)展的重要因素。
國內(nèi)銀行個人金融業(yè)務(wù)正沿著世界發(fā)達銀行個人金融業(yè)務(wù)發(fā)展軌跡，由傳統(tǒng)的存貸業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)向綜合理財業(yè)務(wù)。因此，我行個金經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重點在于：由交易核算型向營銷服務(wù)型轉(zhuǎn)變，由產(chǎn)品驅(qū)動型向客戶需求型轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的資產(chǎn)負債業(yè)務(wù)向大資產(chǎn)大負債業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變，由抓有效客戶向抓有效與全量客戶并舉轉(zhuǎn)變，由單一型人員向綜合型、復(fù)合型人員轉(zhuǎn)變，由獨立營銷、單一營銷向綜合營銷、聯(lián)動營銷、組合營銷等轉(zhuǎn)變，由單一服務(wù)向綜合金融服務(wù)轉(zhuǎn)變，由線下業(yè)務(wù)向線下線上業(yè)務(wù)并重轉(zhuǎn)變，由本幣業(yè)務(wù)向本外幣業(yè)務(wù)并舉轉(zhuǎn)變，由坐等客戶上門被動服務(wù)向走出去主動上門服務(wù)轉(zhuǎn)變，由粗放式管理向精細化管理轉(zhuǎn)變。
創(chuàng)新的同時，發(fā)展中的問題我們也不能回避，需要及時的解決處理，才能做到快速全面的轉(zhuǎn)型：
在分銷渠道上，盡管手機銀行、網(wǎng)上銀行得到了較大的發(fā)展，但物理網(wǎng)點建設(shè)的落后和網(wǎng)點功能的低下，已嚴重影響了業(yè)務(wù)的營銷。一是基層網(wǎng)點人力資源結(jié)構(gòu)性短缺問題十分突出。臨柜人員普遍吃緊，而備用人員少，客戶經(jīng)理和大堂經(jīng)理短缺，缺乏有效的市場營銷力量。二是網(wǎng)點內(nèi)部功能設(shè)置不合理。網(wǎng)點設(shè)施老舊，多停留傳統(tǒng)模式，不能體現(xiàn)“客戶分層，功能分區(qū)，業(yè)務(wù)分流”的原則。例如他行的自助填單機、自助開卡機對比我行的人工填單、開戶。三是個人業(yè)務(wù)制度建設(shè)落后，流程繁瑣，在一定程度上制約了個人業(yè)務(wù)的發(fā)展。例如，柜臺業(yè)務(wù)中授權(quán)的業(yè)務(wù)太多；簽約etc步驟冗長；達標客戶利率上浮需層層簽字。由于缺乏對這些問題深入細致的研究，往往演變成決定成敗的重要“細節(jié)”。
銀行基礎(chǔ)產(chǎn)品的高度同質(zhì)化決定了能否在價格之外尋找到具有特色和核心競爭力成為一家銀行生存的關(guān)鍵，這需要依靠產(chǎn)品和服務(wù)上堅持不斷地創(chuàng)新。一是同業(yè)信息、客戶信息、市場信息，政策產(chǎn)品信息，包括建行自身的情況都要做好分析與研究；二是適應(yīng)電子支付結(jié)算技術(shù)的發(fā)展，不斷跟進和創(chuàng)新相應(yīng)產(chǎn)品，比如代收付、POS機、手機銀行等；三是不斷完善現(xiàn)金管理產(chǎn)品，加強同各種交易所平臺的對接；最后是圍繞交易環(huán)節(jié)的金融創(chuàng)新，密切抓住國際貿(mào)易、商圈、產(chǎn)業(yè)鏈等開展貿(mào)易金融、交易融資業(yè)務(wù)創(chuàng)新，加強電子商務(wù)開發(fā)，實現(xiàn)資金的穩(wěn)定。
正如吳行長所說，個金條線轉(zhuǎn)型不是一個新課題，而是需要不斷深化、不斷鞏固、不斷發(fā)展。我們必須用科學發(fā)展觀和戰(zhàn)略性思維對待個人業(yè)務(wù)，堅持把加快觀念轉(zhuǎn)變和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型作為根本出路，重點強化職能、機制、產(chǎn)品、隊伍、網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型。
