一線還是二線？這是一個問題

    建總行10月30日以文件下發(fā)了關(guān)于進一步傾斜基層、關(guān)愛員工的意見，里面提到了許多總行對于目前要加強基層基礎(chǔ)工作的要求與設(shè)想，令人振奮，聯(lián)想到省行前不久的關(guān)于長沙地區(qū)競爭力的座談會精神，結(jié)合自己的工作經(jīng)歷，有一些思考。保證一線的戰(zhàn)略性優(yōu)勢，其實是湖南建行近年業(yè)務(wù)高速發(fā)展的重要基礎(chǔ)。筆者在長沙地區(qū)建行工作了十幾年，既有在縣域支行的工作經(jīng)歷也有在網(wǎng)點支行的工作經(jīng)歷，但從目前來說，網(wǎng)點的人員緊張是壓力最大的時期，不僅是個金條線，對公條線也同樣如此，許多總貸款上十億的網(wǎng)點也就能勉強保持2名客戶經(jīng)理，更多的網(wǎng)點是1名客戶經(jīng)理，一個金融服務(wù)方案下的真正能直接貼身服務(wù)客戶的經(jīng)辦人其實往往只有一人，這和數(shù)年前是大相徑庭的，這樣很難形成真正的客戶服務(wù)團隊，一旦有人員調(diào)整，往往直接影響對客戶的服務(wù)和管理。銀行的轉(zhuǎn)型成敗關(guān)鍵不是技術(shù)變革，是人才穩(wěn)定。無論是大數(shù)據(jù)下新的營銷模式還是混業(yè)經(jīng)營，所有的指標(biāo)任務(wù)和發(fā)展最后都要落地到人，而這最后一里路的奔跑者就是基層行和基層員工。

    第二次世界大戰(zhàn)時候，日美在太平洋上角逐，日本擁有最先進的零式戰(zhàn)斗機，但是由于飛行員在中途島海戰(zhàn)中的大量損失，而培養(yǎng)一個優(yōu)秀的飛行員其實不是一朝一夕可以完成的，所以最后這成了日本輸?shù)艉��?zhàn)的重要原因，同樣，在銀行的基層一線員工，就像是銀行競爭的飛行員，由于人員壓力，不僅會使員工因為缺乏幸福感而離職，還會使在崗的人員產(chǎn)生一種“厭戰(zhàn)”的心理，直接降低工作效率，銀行作為經(jīng)營風(fēng)險的一種企業(yè)，人員缺失其實其風(fēng)險遠(yuǎn)在客戶流失之上，特別是在信貸領(lǐng)域，如果連經(jīng)營直接責(zé)任人都離職，千萬資產(chǎn)的管理誰能真正做到無縫對接？筆者認(rèn)為基層員工的幸福感才是企業(yè)無窮的創(chuàng)造力之源。銀行工作不同于IT行業(yè)，國有銀行也不等同于淘寶或者谷歌這樣的公司，基層員工的工作不是藝術(shù)創(chuàng)造，更多的是一種年復(fù)一年的重復(fù)和學(xué)習(xí)更新，很多企業(yè)管理的經(jīng)驗其實不可移植，我們很難設(shè)想每天工作從早上八點到晚上八點的基層員工會有多少時間來考慮進一步提升服務(wù)效益這樣的問題，也很難想象在數(shù)目繁多的產(chǎn)品任務(wù)里，高強度的基層員工能有多少自愿自覺去主動跟進服務(wù)。大家齊心去推動一臺機器的后果和被一臺機器拖著往前，其結(jié)果是不言而喻的。

    從某個方面來說，轉(zhuǎn)型是一種手段不是目的，在轉(zhuǎn)型成功以前，要避免的是陷阱。在任何偉大的企業(yè)的任何發(fā)展時期，都在不停的進行轉(zhuǎn)型，有的轉(zhuǎn)型是成功騰飛的重要一躍，有的轉(zhuǎn)型因為操作的慎密不當(dāng)，往往成了一個陷阱。就網(wǎng)點而言，轉(zhuǎn)型最重要的結(jié)果應(yīng)該是優(yōu)勢擴大，基礎(chǔ)更牢，那么其中一個重要的參考就是員工的穩(wěn)定感增加，對轉(zhuǎn)型的期盼增加，進而主動的參與轉(zhuǎn)型，這個指標(biāo)只能是正增長，從這個意義上說，也才是真的走進群眾。湖南建行的基層網(wǎng)點的發(fā)展不是工具性的指標(biāo)，是生死指標(biāo)，這是優(yōu)勢或者說這是戰(zhàn)場上的決定力量，如果基層員工的一線變成了戰(zhàn)場上的弱勢，那么哪怕有二線的天才，這場競爭的結(jié)果也一定會背離初衷。不是說不想當(dāng)元帥就不是好士兵，而是元帥必須從士兵做起，韓非子說：宰相必起于州部，猛將必發(fā)于卒伍。在當(dāng)前換個說法就是傾斜一線，做強基層，精兵簡政二線。