一年時間，郵儲銀行麻陽縣支行鄭朝暉行長帶領他的團隊，在一個財政收入僅4億元的貧困縣，實現(xiàn)兩小業(yè)務強勢回歸，信貸業(yè)務凈增1億，個金開門紅排名從倒數(shù)第一進位到全市第一，各項業(yè)務全面翻紅。身處困境的我，真想當面請教一個為什么！“坐而論道，起而行之”。這是鄭行長給我的答案。一遍又一遍閱讀鄭朝暉行長的《基層工作有感：怎樣當好一名支行長？》，細細品味這八字真經(jīng)，我也有了一些自己的感悟。
第一，正確認識逆境。今年3月份，我邁入了新的崗位，成為了一名支行長。在支行的這9個月，人員的掣肘、業(yè)務發(fā)展受制于調(diào)控、風險問題頻發(fā)等問題，成為一道道橫在我前進道路上的鴻溝，反反復復折騰得自己不能自拔。12月6日，市分行胡永鋒行長到支行調(diào)研，“今年干得太差，問題沒有解決”的評語這幾天反復在耳邊響起，一次次刺痛我的內(nèi)心，幾乎就被擊垮。但回想自身所處逆境，看看鄭行長所處逆境，我們又何談困難！沒有風吹雨打，哪有秋實的成熟；沒有刺骨寒風，哪有松柏的堅韌。作為一名支行長，作為身處逆境的我，我感到責任的重大，我應時時刻刻牢記胡行長的評語，把它當做一種激勵，越困難越要堅定信念，處亂不驚。
第二，學會轉(zhuǎn)化逆境。能正確認識逆境，才能把準方向，定好戰(zhàn)略，不動搖，不迷航。但要達成目標，完成任務，作為支行長，更重要的是掌握將逆境轉(zhuǎn)化為順境的能力。首先要不斷提高帶團隊的能力。帶團隊，就是用規(guī)矩管好人，用績效激勵人。管人不能靠自覺性、責任心，要依靠公開透明的制度，制度就是規(guī)矩，就是每個人的行為標準。支行長，要率先垂范，凝聚人心。任何人違反制度，決不可講面子、講人情，否則，制度的公信力就會動搖。更要把制度培訓、監(jiān)督管理作為長期工作來抓，決不可因為業(yè)務的發(fā)展打擦邊球，甚至拋之腦后。在績效的使用上，既要符合實際需要，更要貼近員工需求。每一個績效辦法、激勵政策的出臺，都應建立在與員工充分溝通的基礎之上，才能達到“激活沉默的大多數(shù)”的目的。任務的下達，考核的執(zhí)行，支行長不能搞特權(quán)，要切實將“五個我先行”落到工作實處。所有的辦法，一旦制定，就要及時兌現(xiàn)，嚴格執(zhí)行，確保激勵效果不打折。其次是要提高資源整合的能力。支行長作為支行的決策者，一定要具備把內(nèi)外部彼此相關(guān)卻又分離的信息、渠道、機構(gòu)等資源，通過組織協(xié)調(diào)整合，使其發(fā)揮1+1>2的能力。例如信息資源，支行長必須與市行各部門達成相互信任、相互依賴的關(guān)系，建立良好的信息分享機制，才能在資源的配置、方案的制定、戰(zhàn)略的調(diào)整上確保方向不錯、時機不落。尤其在郵儲銀行這種機構(gòu)層級較多的大企業(yè)，一個政策的出臺，時效性往往得不到保證，如果沒有良好的溝通渠道，及時掌握有效信息，就會延誤戰(zhàn)機，導致經(jīng)營指標的落后，甚至是不得要領，資源浪費。作為一名新兵，面對今年的困境，我深感資源整合的重要性，鄭朝暉行長“對內(nèi)能服眾，對外善協(xié)調(diào)”的感悟則是最好的呼應。要實現(xiàn)逆境的轉(zhuǎn)化，我就必須在溝通能力 、業(yè)務素養(yǎng)上下苦功夫，用最短的實踐實現(xiàn)自我能力的提升。
第三，永葆激情。如果說能吃苦是一種能力，以苦作樂則是一種情懷。支行長作為支行的領導者、組織者、推動者，身上肩負著支行前進發(fā)展的重擔，我們要牢記自己的黨員身份，永葆高昂的激情，以紅軍長征的樂觀精神投身于當前的發(fā)展轉(zhuǎn)型。像鄭朝暉行長一樣永葆激情，增強身體力行的責任心、勤政務實的事業(yè)心、自強不息的進取心。我們要有苦的擔當，闖的魄力，要像火一樣點燃自我，燃燒團隊，以準的眼光、搶的意識、狠的干勁不斷向前，并永不掉色！
