場(chǎng)景一:客戶來(lái)我行咨詢個(gè)人貸款、小企業(yè)貸款,客戶經(jīng)理外出營(yíng)銷,要求客戶下次再來(lái)。
場(chǎng)景二:客戶來(lái)我行咨詢個(gè)人貸款、小企業(yè)貸款,客戶經(jīng)理外出營(yíng)銷,產(chǎn)品銷售經(jīng)理為客戶介紹我行貸款樓盤、貸款利率、貸款所需資料，融e貸、 快e貸、稅e貸、質(zhì)押貸等產(chǎn)品，客戶準(zhǔn)備資料后提交客戶經(jīng)理。
顯而易見，二次給客戶的體驗(yàn)完全不同，對(duì)我們的專業(yè)素質(zhì)客戶也有自己的評(píng)判。
隨著銀行競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,產(chǎn)品同質(zhì)化加大,互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品的擴(kuò)張,導(dǎo)致過(guò)去的服務(wù)模式與客戶服務(wù)體驗(yàn)已不能滿足客戶的需要,要求銀行業(yè)創(chuàng)新服務(wù)模式,滿足客戶需要.
一、從單一型員工向綜合型員工轉(zhuǎn)變.
原來(lái)的柜員僅需要了解簡(jiǎn)單的存款款操作即可,現(xiàn)在的客戶需求往往是存、貸款及綜合理財(cái)?shù)鹊男枨�。在任用通才而非專業(yè)人員的情況下，許多跨部門的作業(yè)可以整合為一體。增加客戶的滿意度 。
二、服務(wù)人員的專業(yè)性的提升
由于金融產(chǎn)品紛繁復(fù)雜，很少有客戶能有專業(yè)的知識(shí)為自己儲(chǔ)蓄甚至是用組合的眼光來(lái)進(jìn)行理財(cái)，而通常的柜面業(yè)務(wù)人員局限于自己的職能分工，不可能跨越部門為客戶出謀劃策、來(lái)回奔波。往往是貸款要找個(gè)人客戶經(jīng)理、對(duì)公客戶經(jīng)理，傳統(tǒng)的銀行僅有柜面人員處理業(yè)務(wù)是完全不能滿足現(xiàn)今客戶對(duì)自己資產(chǎn)的打理，于是設(shè)立專職銷售人員，但銷售人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)在“專”和“精”上還有待于提高，銷售人員有時(shí)沒(méi)有從客戶角度出發(fā)，而是從買單、績(jī)效上為客戶推薦各種產(chǎn)品，不能使客戶對(duì)你的專業(yè)性感到信服。
三、由柜臺(tái)向自助設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)遷移。
早在10年前購(gòu)物不出門還不是普遍現(xiàn)象，現(xiàn)如今互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展迅猛，今后來(lái)銀行柜臺(tái)辦理業(yè)務(wù)的人會(huì)越來(lái)越少。 利用開發(fā)的網(wǎng)上銀行優(yōu)化給客戶提供的服務(wù)，延伸銀行網(wǎng)點(diǎn)對(duì)客戶的服務(wù)需求支持，提升對(duì)客戶的服務(wù)的電子銀行的份額就是在爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額，就是在為自身謀求更大的發(fā)展。 這也給柜臺(tái)服務(wù)提出了要求盡最大可能提升電子產(chǎn)品的簽約率及使用率。
四、金融服務(wù)進(jìn)社區(qū)。
銀行應(yīng)將金融產(chǎn)品貼近百姓，增加客戶對(duì)銀行的粘合度，如燃?xì)赓M(fèi)、水費(fèi)、電費(fèi)、物業(yè)費(fèi)等各種繳費(fèi)的服務(wù)，這些深入到社區(qū)居民身邊的金融便利店、社區(qū)銀行更加貼近百姓生活，讓社區(qū)居民不出社區(qū)就能體驗(yàn)到全方位、立體式的銀行金融服務(wù)，也讓銀行因此獲得更多的客戶資源，贏得了良好的口碑，贏得了客戶的信任和支持，也就意味著在競(jìng)爭(zhēng)中獲得了不敗的利器。
五、提升服務(wù)水平，重視員工服務(wù)意識(shí)和技能培養(yǎng)。
優(yōu)良的服務(wù)，與我們每一位服務(wù)客戶群體的一線員工的舉止有關(guān)。員工的禮儀修養(yǎng)不僅體現(xiàn)了自身素質(zhì)的高低，更是反映一個(gè)銀行的整體水平和可信程度。服務(wù)意識(shí)的培養(yǎng)要多通過(guò)換位思考，如換位思考很多投訴的事件就可避免。
一切遵循以客戶為中心的服務(wù)理念。以建立信任為核心，取得客戶信任是一切服務(wù)的基石，以誠(chéng)實(shí)、全面、完整地尋求客戶利益最大化作為銀行服務(wù)客戶的原則，才是商業(yè)銀行在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)去取勝的關(guān)鍵�！�
