4個(gè)小時(shí)的講稿，用了兩個(gè)小時(shí)看完，“進(jìn)化的力量”也給我充注了能量，也讓自己更想著做一只達(dá)爾文雀�？h支行的行長(zhǎng)，更多的是一個(gè)執(zhí)行者，有總行的新金融理念，有省分行的新戰(zhàn)略思想，還有很多可供使用的平臺(tái)武器，面對(duì)日新月異的世界，更多的需要不斷地武裝自己，至少要跟緊上級(jí)行的腳步，不落伍、不掉隊(duì)，適應(yīng)持續(xù)改變的新環(huán)境，才可能成為一只達(dá)爾文雀�？戳诉@篇演講稿后的幾點(diǎn)感想：
一是如何面對(duì)深度老齡化的到來。我所在的支行是縣里社�？ǖ闹攸c(diǎn)發(fā)卡行，超過44萬的發(fā)卡量，在今年先于他人感覺到了老齡化的到來。5月份以來，退休金逐步轉(zhuǎn)移到社�？òl(fā)放，每月近4000萬元的代發(fā)額，超過4萬個(gè)新增客戶。在存款和客戶增長(zhǎng)的同時(shí)，營(yíng)業(yè)壓力巨增，一大早就有老人在網(wǎng)點(diǎn)外排除，激活卡片、修改密碼排成長(zhǎng)隊(duì)，服務(wù)效能下降，投訴量增長(zhǎng)，員工勞動(dòng)強(qiáng)度增大。為了緩解這種狀況，長(zhǎng)期有2-3組人員下鄉(xiāng)激社�？�。在這樣的狀況中，也發(fā)現(xiàn)了管理中的不足：一是網(wǎng)點(diǎn)布局的不合理，縣城三個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，有一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)客流明顯不足，對(duì)老齡客戶的分流作用不明顯；二是自身員工老齡化嚴(yán)重，在客戶大量堆積的情況下，我們的柜員還不能靠“活力老人”來代替，不適崗的人員較多，服務(wù)人員和窗口受限。渡過今年集中轉(zhuǎn)移的情況后，情況會(huì)好轉(zhuǎn)，但是必須要解決人員和網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化問題，同時(shí)要保證服務(wù)的規(guī)范化。
二是如何面對(duì)數(shù)字化時(shí)代。這點(diǎn)相對(duì)要簡(jiǎn)單一些，畢竟上級(jí)行在這方面做了很多工作，戰(zhàn)機(jī)飛行、平臺(tái)化營(yíng)銷，但難點(diǎn)在解決復(fù)購(gòu)率，助農(nóng)業(yè)主有群、代工單位有群、商戶有群，但由于營(yíng)銷和產(chǎn)品的不持續(xù)，往往我們的客戶群都在漸漸成為死群。線上營(yíng)銷還需要再認(rèn)真研究，特別是在疫情時(shí)代遠(yuǎn)沒有結(jié)束的時(shí)候。
三是如何面對(duì)“00”后。18年到支行工作以來，已經(jīng)前后接手了超過20名新員工，總體感覺還好，有區(qū)域的原因，一個(gè)三線城市，可能標(biāo)新立異的小孩子少一些，但代溝總會(huì)是有的，總體還是感覺要多溝通，既然他們不能適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)和同事，就更要償試著讓他們適應(yīng)，多溝通、多交流、多組織活動(dòng)，讓他們體驗(yàn)到領(lǐng)導(dǎo)和同事的關(guān)愛，更何況我們有關(guān)心關(guān)愛員工20條，有五級(jí)人才計(jì)劃，感知到才能擁有到。
四是如何面對(duì)新消費(fèi)時(shí)代。打造外部生態(tài)環(huán)境是近兩年我們工作的重點(diǎn)，特別是建行生活的推廣，更加堅(jiān)守了我們做好消費(fèi)金融的決心。建行生活的推廣，個(gè)人覺得首先要把場(chǎng)景建好，場(chǎng)景多了才會(huì)有更多的人用，目前，這是支行的短板。其次要推廣線上的營(yíng)銷，我們做得是互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品，就要用互聯(lián)網(wǎng)的推廣方式，各種App的互嵌，才能贏得更多的點(diǎn)擊量，才能發(fā)生更大的裂變。（文安支行）
