4個(gè)小時(shí)的講稿,用了兩個(gè)小時(shí)看完,“進(jìn)化的力量”也給我充注了能量,也讓自己更想著做一只達(dá)爾文雀?h支行的行長(zhǎng),更多的是一個(gè)執(zhí)行者,有總行的新金融理念,有省分行的新戰(zhàn)略思想,還有很多可供使用的平臺(tái)武器,面對(duì)日新月異的世界,更多的需要不斷地武裝自己,至少要跟緊上級(jí)行的腳步,不落伍、不掉隊(duì),適應(yīng)持續(xù)改變的新環(huán)境,才可能成為一只達(dá)爾文雀?戳诉@篇演講稿后的幾點(diǎn)感想:
一是如何面對(duì)深度老齡化的到來。我所在的支行是縣里社?ǖ闹攸c(diǎn)發(fā)卡行,超過44萬的發(fā)卡量,在今年先于他人感覺到了老齡化的到來。5月份以來,退休金逐步轉(zhuǎn)移到社?òl(fā)放,每月近4000萬元的代發(fā)額,超過4萬個(gè)新增客戶。在存款和客戶增長(zhǎng)的同時(shí),營(yíng)業(yè)壓力巨增,一大早就有老人在網(wǎng)點(diǎn)外排除,激活卡片、修改密碼排成長(zhǎng)隊(duì),服務(wù)效能下降,投訴量增長(zhǎng),員工勞動(dòng)強(qiáng)度增大。為了緩解這種狀況,長(zhǎng)期有2-3組人員下鄉(xiāng)激社?。在這樣的狀況中,也發(fā)現(xiàn)了管理中的不足:一是網(wǎng)點(diǎn)布局的不合理,縣城三個(gè)網(wǎng)點(diǎn),有一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)客流明顯不足,對(duì)老齡客戶的分流作用不明顯;二是自身員工老齡化嚴(yán)重,在客戶大量堆積的情況下,我們的柜員還不能靠“活力老人”來代替,不適崗的人員較多,服務(wù)人員和窗口受限。渡過今年集中轉(zhuǎn)移的情況后,情況會(huì)好轉(zhuǎn),但是必須要解決人員和網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)化問題,同時(shí)要保證服務(wù)的規(guī)范化。
二是如何面對(duì)數(shù)字化時(shí)代。這點(diǎn)相對(duì)要簡(jiǎn)單一些,畢竟上級(jí)行在這方面做了很多工作,戰(zhàn)機(jī)飛行、平臺(tái)化營(yíng)銷,但難點(diǎn)在解決復(fù)購(gòu)率,助農(nóng)業(yè)主有群、代工單位有群、商戶有群,但由于營(yíng)銷和產(chǎn)品的不持續(xù),往往我們的客戶群都在漸漸成為死群。線上營(yíng)銷還需要再認(rèn)真研究,特別是在疫情時(shí)代遠(yuǎn)沒有結(jié)束的時(shí)候。
三是如何面對(duì)“00”后。18年到支行工作以來,已經(jīng)前后接手了超過20名新員工,總體感覺還好,有區(qū)域的原因,一個(gè)三線城市,可能標(biāo)新立異的小孩子少一些,但代溝總會(huì)是有的,總體還是感覺要多溝通,既然他們不能適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)和同事,就更要償試著讓他們適應(yīng),多溝通、多交流、多組織活動(dòng),讓他們體驗(yàn)到領(lǐng)導(dǎo)和同事的關(guān)愛,更何況我們有關(guān)心關(guān)愛員工20條,有五級(jí)人才計(jì)劃,感知到才能擁有到。
四是如何面對(duì)新消費(fèi)時(shí)代。打造外部生態(tài)環(huán)境是近兩年我們工作的重點(diǎn),特別是建行生活的推廣,更加堅(jiān)守了我們做好消費(fèi)金融的決心。建行生活的推廣,個(gè)人覺得首先要把場(chǎng)景建好,場(chǎng)景多了才會(huì)有更多的人用,目前,這是支行的短板。其次要推廣線上的營(yíng)銷,我們做得是互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品,就要用互聯(lián)網(wǎng)的推廣方式,各種App的互嵌,才能贏得更多的點(diǎn)擊量,才能發(fā)生更大的裂變。(文安支行)